Sociale vernieuwing

28-06-2010

Tijdens de algemene ledenvergadering van FMN in mei overhandigde Iris Bakker samen met haar co-promotor Theo van der Voordt het eerste exemplaar van het boek ‘De Breinwerker’ aan FMN-voorzitter Wim Ledder. In één van de voorwoorden plaatst SER-voorzitter Rinnooy Kan het onderwerp van het boek in een interessant kader.

Een citaat:

‘De productieve medewerker is als spil in onze arbeidsorganisaties van wezenlijk belang voor onze maatschappelijke en economische welvaart. Daarbij is een gezond sociaal werkklimaat een cruciaal vereiste. Immers, de productiviteit van de medewerkers is mede afhankelijk van de inrichting van die organisaties en van de samenwerking tussen collega’s. Het gaat daarbij om noties als: leren van elkaar, betrokkenheid en verbondenheid, inspiratie, kennisuitwisseling en collegialiteit. Een economisch werkklimaat is echter ook noodzakelijk voor ons streven naar effectiviteit en efficiency.

…

Over de noodzaak van een sociaal én economisch werkklimaat heeft ook de SER zich eerder uitgelaten. Zo hield de SER in zijn advies Welvaartsgroei door en voor iedereen (2006) een krachtig pleidooi voor sociale innovatie. Het begrip dat inmiddels gangbaar is voor vernieuwing van de arbeidsorganisatie en maximale benutting van competenties gericht op verbetering van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent. Succesvolle sociale innovatie resulteert in een hogere productiviteit, een betere benutting van talenten van de medewerkers, een hogere kwaliteit van de arbeid en grotere werknemerstevredenheid.’

Het is niet voor het eerst dat hier aandacht voor wordt gevraagd. Eind jaren zeventig kwam het NCW onder het motto ‘Anders Werken’ met een oproep die zeer sterke gelijkenis vertoonde met die van de SER in 2006. De Bilderbergconferentie van 1982 had precies hetzelfde thema. Vanaf 1983 deed vervolgens de door onder meer de FME opgerichte stichting MANS (Management en Arbeid Nieuwe Stijl) jarenlang een flinke duit in hetzelfde zakje. Nederland heeft sinds de Tweede Wereldoorlog bovendien een respectabele ervaring en reputatie opgebouwd op het gebied van organisatievernieuwing op basis van sociotechnische uitgangpunten.

Het onderwerp van het boek is dus niet nieuw, maar daarom niet minder interessant. Toch liggen er her en der wat voetangels en klemmen. Zo wordt er in al deze benaderingen expliciet of impliciet van enkele veronderstellingen uitgegaan die zeer voor de hand lijken te liggen, maar desondanks een harde onderbouwing missen. Zo wordt er door de meesten van ons van uitgegaan dat welbevinden (traditioneel ‘medewerkertevredenheid’ genoemd) leidt tot een verbetering van de kwaliteit van de werkoutput en tot een verhoging van de productiviteit. Hoe voor de hand dat ook lijkt te liggen, harde bewijzen zijn er niet voor. Bij het onderzoeken van zulke verbanden loop je tegen forse problemen aan. Het meten van zoiets ogenschijnlijk ‘hards’ als ‘productiviteit’ is om te beginnen al allesbehalve probleemloos. Het meten van welbevinden of tevredenheid levert een hele serie moeilijkheden op.

Al lange tijd is bekend dat tevredenheidonderzoeken onder werknemers over de hele wereld en afkomstig uit totaal verschillende culturen om en nabij hetzelfde beeld opleveren: ongeveer driekwart van de ondervraagden geeft aan tevreden te zijn met werk en werkomgeving, hoe beroerd die omstandigheden er naar onze maatstaven ook uitzien. Hier speelt de oersterke menselijke drang tot overleven: je past je tot het uiterste aan, ook aan miserabele omstandigheden. Doe je dat niet, dan wordt het bestaan ondraaglijk.

Het streven naar een zo ‘menselijk’ mogelijke manier van organiseren van werk en het doel mensen optimaal tot hun recht te laten komen, wie kan daar bezwaar tegen maken? In die zin zijn alle hierboven genoemde initiatieven lovenswaardig te noemen. Het gevaar zit hem in onze westerse cultuur. Die streeft naar beheersbaarheid en maakbaarheid van het leven in het algemeen, en die van de arbeidsorganisatie in het bijzonder. Dat maakt de verleiding wel erg groot een beroep te doen op technisch-rationalistische benaderingen. En die hebben het kenmerk de buitengewoon rijke, complexe wereld te reduceren tot armzalige beelden en modellen. Het is te hopen dat de onderzoekers in het kielzog van Iris Bakker die verleiding weten te weerstaan. Het slot van het voorwoord van samensteller Iris Bakker lijkt die hoop te rechtvaardigen:

‘Wat kunnen we ons gelukkig prijzen dat we als breinwerker leven in een wereld die mooier en complexer is dan ons brein ooit zal kunnen bevatten’. Dat geldt niet alleen voor de wereld, maar ook voor de arbeidsorganisatie.

Nico Lemmens

www.nico-lemmens.nl

Met een handicap opmerkingen

Publiek Private Samenwerking in Nederland

31-05-2007

De Nederlandse overheid probeert al jaren PPS-aanbestedingen te stimuleren, waarbij de financiering, het ontwerp, de bouw en het beheer van gebouwen geïntegreerd in één contract worden aanbesteed. Zo"n contract heet een DBFM-contract (Design, Build, Finance, Maintain). De looptijd bedraagt veelal vijfentwintig tot dertig jaar. Achterliggende gedachte is dat alle betrokken partijen belang hebben bij het minimaliseren van de totale levensduurkosten van een gebouw. Dat in tegenstelling tot de traditionele gang van zaken, waarbij ontwerp, bouw en beheer zo goed als helemaal los van elkaar staan. Ofschoon op de achterliggende logica niets valt af te dingen, komt deze vooruitstrevende contractvorm in Nederland niet bepaald vlot van de grond. En dat is jammer.

Ten tijde van het eerste kabinet Major besloot de Britse overheid haar financieringsprobleem als gevolg van een enorme behoefte aan nieuwbouw en renovatie in de publieke sector op te lossen door het stimuleren van DBFM-contractvorm in PPS-aanbestedingen. Intussen is dat een heel normaal fenomeen geworden in Groot-Brittanië. Rond de eeuwwisseling besloot de Nederlandse overheid een Kenniscentrum PPS in te richten bij het Ministerie van Financiën. Dat centrum kreeg als taak zulke PPS-aanbestedingen te stimuleren en de daarbij opgedane kennis te verspreiden. We zijn nu zo"n zeven jaar verder. De eerste PPS-aanbestedingen vonden plaats in de infrastructuur. In 2002 kwam de eerste aanbesteding in de utiliteitsbouw in de markt. Het betrof het Montaigne Lyceum, een school in het voortgezet onderwijs in Ypenburg (Den Haag). Enkele jaren later volgde de renovatie van het Ministerie van Financiën in Den Haag. Momenteel lopen nog vijf vergelijkbare aanbestedingen. Al bij al nog steeds niet zoveel dat er echt sprake is van een volgroeide markt voor DBFM-contracten in Nederland. PPS-aanbestedingen brengen enorme tenderkosten met zich mee. Voor marktpartijen zijn die alleen maar te verantwoorden wanneer het gaat om grote volumina. En daar zit in Nederland een probleem. De Britse overheid was in de jaren negentig in staat een cluster van 29 (!) scholen in en rond Glasgow in één tender op de markt te zetten. In tegenstelling tot de Britse overheid kan die in Nederland clustering van nieuwbouw- en renovatieprojecten in de publieke sector niet afdwingen. Dat is jammer, want PPS-aanbestedingen vormen een enorme professionaliseringsstimulans voor de inkoop- en de facilitaire functie.

Opdrachtgevers moeten leren functioneel te specificeren. Zeker wanneer de contracten een lange termijn beslaan, moet er bijvoorbeeld nagedacht worden over de vraag hoe marktconformiteit op die lange termijn kan worden gewaarborgd. Dat vraagt om intelligente contractclausules. Ook het contractmanagement krijgt een enorme impuls. DBFM-contracten zijn extreem outputgericht. Daarbij horen boetemechanismen, die in principe tot fors oplopende boetes kunnen leiden. Partijen zullen hier in de praktijk echter volwassen mee moeten omgaan. Immers, als zo"n boetemechanisme gedurende lange tijd vaak in werking treedt, is er iets grondig mis en zal er snel een probleem voor alle partijen ontstaan. Een boeteclausule is geen enkele garantie voor een goede samenwerkingsrelatie.

Bij PPS-aanbestedingen ontstaat ruimte om de facilitaire invalshoek vanaf de allereerste ontwerpfase in het ontwikkelingsproces mee te nemen. Dat is een grote positieverbetering, maar ook een enorme uitdaging voor die discipline. Men zal immers moeten leren in die fase professionele input te leveren en samen te werken met architecten, installatieadviseurs en bouwers. Dat vraagt niet alleen diepgaande kennis van tal van facilitaire aspecten, maar ook de vaardigheid samen te werken met partijen die tot totaal verschillende werelden en culturen behoren. Diegenen die iets met facility management hebben, zouden eigenlijk moeten hopen dat PPS-aanbestedingen een grote vlucht gaan nemen. Dat zou er immers toe leiden dat de facilitaire invalshoek steeds vaker vanaf het allereerste ontwerpstadium gewicht in de schaal gaat leggen bij het totstandkomen van gebouwen. Laten we hopen dat het de overheid toch lukt hiervoor een voor marktpartijen lucratieve markt voor te maken. Als was het alleen maar omdat DBFM-contracten ook een uitstekende concrete vorm van duurzaam inkopen zijn.

Commentaar