Talentvolle pareltjes

25-05-2010

Op school verveelde Daphne zich. Ze hoefde niet veel te doen om goede cijfers te halen. Maar door de jalousie van medeleerlingen en om er bij te willen horen, verstopte ze haar buitengewone talenten. Op de universiteit verongelukte ze. Ze had kritiek op de docenten en zelfs op de professor, ze aardde niet, was sociaal niet handig. Ze werd uiteindelijk financieel medewerker in het facilitair bedrijf van een bank. In haar vrije tijd studeert ze nu filosofie en schrijft artikelen die nooit gepubliceerd worden, omdat ze geen titel achter haar naam heeft staan. Wat een verspild talent!

Haar vroegere schoolmaatjes, niet half zo slim hebben mooie banen verworven en verdienen goed. Zij hebben de kans gehad en deze kunnen grijpen. En zo gebeurt het vaak: de grootste talenten sneeuwen onder en niet zelden sturen de grootste brokkenmakers de multinationals aan.

Daphne is niet de enige die dit overkomt. In veel bedrijven zien we dat talenten liggen te verstoffen in de catacomben van de organisatie. Ze komen er niet uit omdat de omstandigheden niet meegewerkt hebben. Zo is Christopher Langan, een van de meest intelligente mensen ter wereld met een IQ van meer dan 200 (het gemiddelde is 100, een beetje talent heeft 120 en Einstein had 150), uieindelijk houthakker geworden omdat hij zich niet kon aanpassen aan het universitaire systeem. Intelligentie is overigens maar één factor om succes te hebben in het leven. Het moet ook een beetje meezitten. Snowboardster Sauerbrij, de Hollandse pianovirtuozen de broertjes Jussen of iemand als Sven Kramer zouden er niet gekomen zijn als papa en mama hen niet geholpen had. Talent alleen is gedoemd te mislukken: je hebt ook geluk, een goede omgeving en veel motivatie nodig om ‘er” te komen. Het allerbelangijkste is oefening. In haar promotieonderzoek toont Dr. Anique de Bruin aan dat vrijwel iedere topper meer dan 10 000 uren heeft geoefend alvorens het succes kwam. En dan maakt het niet uit over welk talent we het hebben. Dit geldt voor de pianist, leraar, manager, schaatster, schaker, hardloper of de kok. Succes vooronderstelt vele uren oefening met passie en doorzettingsvermogen. Ook de talentvolle Beatles kwamen pas in het beeld na meer dan 10 000 oefenuren in het Hamburgse podiumcircuit.

Een High Potential (Hipo) is iemand waarin het bedrijf meer dan gemiddelde mogelijkheden ziet en die men dus wil exloiteren. Maar die man of vrouw met mogelijkheden moet kunnen oefenen en fouten mogen maken. Een Hipo wordt gezien en krijgt faciliteiten van de baas om zich te ontwikkelen en door te groeien, om het beste uit zichzelf te halen. Tot wederzijds genoegen! Het probleem is dat juist diegenen die buitengewoon getalenteerd zijn in het verleden deuken hebben opgelopen, waardoor hun mogelijkheden verstopt geraakt zijn. De Daphnes onder missen de sociale vaardighed om in het zicht van de baas te komen en mogelijkheden te creeeren. Ze krijgen geen gelegenheid om te oefenen.

De goede manager speurt juist naar dit talent. Dat is moeilijk want de meeste pareltjes zijn door het leven behoorlijk verkleurd. Zoekt en gij zult vinden, het loont de moeite.

Met een handicap opmerkingen

Managementcursus in Boekvorm

05-08-2009

Over de ondergang van ABN-Amro

De afgelopen periode heb ik een geweldig boek gelezen: "De Prooi" over de ondergang van de eens fameuze ABN-Amro Bank. Het is een aardig lijvig werkje waarin als het ware in een toneelspel allerlei zaken voor het voetlicht komen en talloze personages om elkaar heen dartelen. De belangrijkste hoofdrolspeler in dit spel is Rijkman Groenink, sinds begin van deze eeuw de voorzitter van de raad van bestuur van "De Bank".

Ik zal u het plot van het boek vertellen. Door een uiterst gebrekkige strategie en een voorzitter die misschien nooit voorzitter had mogen worden is ABN-Amro langzaam maar zeker door het putje van de ondergang gespoeld. Erg jammer want het was 150 jaar lang, inclusief haar voorgangers een hele fraaie organisatie.

Het mooie van dit boek is dat auteur Jeroen Smit langzaam maar zeker de processen binnen de bank nauwgezet fileert en aan de lezer aanbiedt. En ik kan u verzekeren dat dit boek voldoende leerstof bevat voor een cursus management. Alles kom je tegen: van fusie perikelen tot costcontrol, van machtsspelletjes tot autistische leiders met een blinde trots. Met andere woorden alles wat een facilitair manager in zijn dagelijkse arbeid ook tegen komt. Want zeg nu eerlijk: kennen we allemaal niet die manager, die nooit luistert maar louter bezig is met zijn positie, of de bazen die vinden dat rücksichtslos 10% bezuinigd moet worden of de strategische draaikonten in de staf? Ja toch, met andere woorden de wereld van ABN-Amro kent een hoog "aha erlebnis" gehalte.

Neem nu de u welbekende teambuilding, ergens op de hei in Drenthe of in de bossen in België. Vaak een sfeer van survival met ellenlange discussies over strategie rond het kampvuur of aan de toog. Bij De Bank deden ze hetzelfde, maar dan in de Marokkaanse woestijn met tochten in jeeps die niet eindigden in saamhorigheid, maar juist in egostrelende competities tussen bestuurders. Vervolgens werd in dure hotels, in een even competitieve sfeer over de strategie van ABN-Amro gesproken. Interessant is dat de gekozen strategieën veelvuldig wisselden, waardoor de lagen onder de bestuurders de pest in kregen. Herkenbaar nietwaar?

Ook is interessant te lezen hoe het spel om de macht verliep en mensen vakkundig uitgerangeerd- of juist binnengehaald werden door de voorzitter, die steeds meer in zijn ivoren toren wegkroop en "de boel de boel" liet. Kennen we allemaal niet het vluchtgedrag van degene die boven ons gesteld zijn. Als je ze nodig hebt zijn ze er opeens niet.

Een van de oorzaken van de teloorgang van "De Bank" is de omhelzing van het Angelsaksische aandeelhoudersmodel. Hierbij gaat het vooral om het omhoog krikken van de aandeelhouderswaarde. Met andere woorden de beurskoers is de dominante factor voor het te volgen beleid. Hoe hoger de beurskoers hoe meer het bedrijf waard is, hoe sterker haar positie en hoe meer het korte termijn denken hoogtij viert. Bij ABN-Amro kwam niet de klant maar de aandeelhouder op de eerste plaats en direct daarna iedereen die in zijn of haar contract een bonus afspraak had opgenomen! En dat heeft de bank mede de das omgedaan, want op bepaalde momenten verdienden de bankiers vele malen meer dan er aan resultaten binnenkwamen. En dan praten we niet over miljoenen maar over miljarden! Toen men dit eindelijk doorhad werd de strategie maar weer veranderd. De bank was aanvankelijk van plan door overnames groot te worden en toen dat niet lukte werd ze zelf maar prooi. Louter om te overleven, waarbij de vraag gesteld mag worden: en wie overleefde dan?

De geschiedenis van ABN-Amro is een waarschuwing voor een trend die heel Europa lijkt te overspoelen. Namelijk de trend van de bonus en de aandeelhouderswaarde. Deze cultuur staat haaks op die van de facilitaire dienstverlening. Facilitaire managers hanteren vanuit hun wezen het zogenaamde Rijnlandse model waarbij de stakeholders (alle belanghebbenden) centraal staan.

Gelukkig gaat het in facilitair management nog steeds om de klant, maar hoe lang nog? Vandaar dat facilitaire mensen "De prooi" moeten lezen om anderen te laten zien dat zij niet zo zijn als die op winstbejag uit zijnde managers. Het is een mooi erfgoed dat facilitair management, laten we dit vooral koesteren en tot voorbeeld stellen.

1 reactie

De facility manager: een bedreigde diersoort?

07-09-2007

Fons Haverkamp is 15 jaar geleden begonnen als hulpje bij de technische dienst van verzorgingshuis Avondlicht en langzaam maar zeker opgeklommen tot hoofd van de facilitaire afdeling. Daar zat hij in aller rust van te genieten tot de fusie met verpleeghuis Zilverrust en het regionale ziekenhuis Betuweland werkelijkheid werd. De grondvesten onder zijn bestaan begonnen te schudden toen hij ontdekte, dat ook de drie ondersteunende afdelingen moeten fuseren tot één facilitair bedrijf.

Fons beseft inmiddels dat hij geen schijn van kans maakt op de directievoering van het nieuwe facilitaire bedrijf, ondanks dat hij inmiddels is afgestuurd in Facilitair Management. Heel eenvoudig omdat hij op financieel gebied de klok heeft horen luiden, maar in de verste verte niet weet waar de klepel hangt. Dit werd pijnlijk duidelijk toen Fons zijn twee jongere collegae uitnodigde voor een kennismakingsgesprek. Tijdens deze verkenning vroeg Drs. Wim Zwart, bedrijfskundige en collega van Zilverrust, hoe hij tot zijn kostprijsbepaling kwam en of hij de volledige bedrijfsoverhead daarin meenam. Fons stamelde dat ze "dit" in Avondlicht nog niet deden. Hij snapte nauwelijks wat Wim nu precies bedoelde. Koen Overmars (MBA) van het Ziekenhuis snapte het wel degelijk. Hij vertelde dat hij een facilitair bedrijf leidt met een eigen balans en winst- en verliesrekening. De voorgecalculeerde verliezen, debiteurtermijnen en winstmarges vlogen over de tafel en Fons om de oren. Wim en Koen hadden elkaar gevonden en Fons werd gedegradeerd tot decorum. Ondertussen bedacht hij dat het financieel beheer bij hem thuis wel heerlijk eenvoudig verloopt.

In Avondlicht verdeelt men de jaarlijkse budgetten op een simpele wijze over de afdelingen. De financiële mensen kijken naar de begroting van vorig jaar, plussen er op sommige posten wat bij en halen van andere iets af. Vervolgens kijkt de Controller of ze het goed gedaan hebben en mag Fons er nog een blik op werpen. Niet dat dit enig effect heeft, want ondertussen is het spul al naar de raad van bestuur.

Gedurende het jaar tekent Fons allerlei facturen die op zijn bureau terecht komen. Op de vraag waar hij de facturen zoal boekt, antwoordt de facilitair manager van Avondlicht: "dat weet ik niet precies, dat regelt de financiële afdeling. Zo halverwege het jaar laten ze me even zien hoe de financiën er voor staan en aan het eind van het jaar doen ze dat weer. Die financiële jongens vereffenen de posten, zodat de boel weer klopt met de begroting. Een beetje af van de kantoorartikelen en wat bij de representatie, want die loopt altijd uit de pas omdat "Joost weet wie" uit dit potje put."

Maar met deze werkwijze zal de leiding van de nieuwe fusie organisatie geen genoegen nemen. De bestuurder wil een ánder soort leidinggevende, namelijk een integraal manager die ook verantwoordelijkheid draagt voor het financieel beheer. En dat is andere koek dan Fons normaal op zijn bordje vindt… en met hem vele anderen.

Financieel management is het ondergeschoven kindje van vele facilitaire managers. Daar zijn drie redenen voor. Ten eerste omdat de dagelijkse gang van zaken hen als het ware opeet. Iedere dag staat bol van de korte termijn doelen en dito resultaten. Financieel beheer staat daar bijna haaks op waardoor het heel gemakkelijk is dit over te laten aan de deskundige financiële afdeling. Die vervolgens begroot op basis van louter financiële gegevens en niet op beleidsvoornemens en realisatie. Een tweede reden is omdat de facilitaire managers in de opleiding vrijwel geen inzicht krijgen in financieel beheer. Daarmee zijn zij een speelbal voor de controllers, die hen altijd twee stappen voor zijn en daarmee op financiële gronden de facilitaire afdeling beheersen. Tot slot zijn vele facilitaire afdelingen input gestuurd. Aan het begin van het jaar voert men een kleine budgettaire oorlog, halverwege vindt een stevige kostenreductie plaats en uiteindelijk valt alles wel weer mee. In dit speelveld heeft het weinig zin om alle toeters en bellen van financieel beheer te kennen.

Maar de wereld is veranderd. Vrijwel overal maakt inputsturing plaats voor output sturing, is beperkt lijnmanagement vervangen door integraal management en draait het overal om financiële kennis. Ook de facilitair managers zullen hier in mee moeten gaan. Zoniet dan worden zij in snel tempo vervangen door Bedrijfseconomen en Masters in Business Administration en is de facility manager een bedreigde diersoort.

Wessel Ytsma

Commentaar

De stille dood van een Shared Service Centre

20-02-2007

In de wintermaanden hoor je vaak om je heen dat "er een griep epidemie heerst. Het gevolg is dat huisartsen overbelast raken, gezinnen ontregeld worden en werkend Nederland hevig productieverlies leidt. Daarbij vermoed ik wel dat veel patiënten met een lichte verkoudheid, onder de noemer Influenza rustig genieten van al die filmpjes, die zij toch nog wilden zien en boeken die ze nog niet gelezen hebben . Maar helaas als manager valt dit nu eenmaal moeilijk niet te bewijzen en calculeer je dit arbeidsverlies al snel bij de productiecijfers in. Naast griep signaleer ik meer epidemieën in Nederland. Een daarvan heet Shared Service of kortweg SSC genoemd. De besmetting van deze "organisational disease" loopt via golfvelden en tennisbanen en komt tot wasdom tijdens business meetings. Dit komt misschien verwarrend over, dat vraagt om een toelichting. Maar eerst wat geschiedenis.

Het SSC is niets nieuws, het is een tamelijk gedateerde organisatievorm dat ontwikkeld is in Amerika en daar vrij snel, dankzij een geografische impuls wijd verbreid wortel heeft geschoten. In de VS kende men eind zeventiger jaren behoorlijk wat bedrijven die hun regionale status ontstegen en een nationaal karakter kregen. Meerdere vestigingen werden in diverse staten op poten gezet en ontwikkelden hun eigen productieafdelingen, managementfuncties en uiteraard stafafdelingen. Al snel had het hoofdkantoor door dat die staf afdelingen, zoals personeel, administratie en real estate veel geld kosten. Met bakken stroomden de zuurverdiende dollars via de deur van de gedenaturaliseerde staffuncties het bedrijf weer uit. Na enig calculeren, en daar zijn de Amerikanen goed in, besloten talloze bedrijven de ondersteunende functies te centraliseren in gezamenlijke centra, waar al de dochterondernemingen gedwongen gebruik van moesten maken. Deze nieuwe Centra werkten volgens het principe van gedwongen winkelnering vanuit een centrale aanpak. Het verschijnsel ondernemingsraden kende men niet, dus een polderachtige discussie rondom het begrippenpaar concentreren of centraliseren, louter voor de bühne van de ondernemingsraad was niet aan de orde. De Amerikaanse SSC"s bestreken voornamelijk logistieke activiteiten en de administratieve processen rondom de financiën en het personeel. Kortom heldere samenwerkingsverbanden, centraal aangestuurd en opgezet om een typische Amerikaanse reden namelijk het drukken van de kosten "for the benefit of the stockholders."

En toen kwam de bestuursvoorzitter van een gerenommeerd Nederlands bedrijf zijn Amerikaanse vrind op de tweede hole tegen: "Zeg amice hoe is het met jouw Shared Service gesteld, reduceren jullie al behoorlijk op de kosten". Van schrik slaat de bestuursvoorzitter het balletje met een volstrekt verkeerde zwaai regelrecht de zandbak in. Hij verschiet van kleur en denkt: verrek ik loop achter, ik moet ook zoiets hebben." Hij bedenkt zich niet maar grijpt zijn mobiel uit het speciale vakje in zijn golftas en belt naar kantoor. Hoofd van de staf beleidsondersteuning neemt op. "Henk", blaft de bestuursvoorzitter in zijn nieuwste Nokia, waar hij nauwelijks iets van begrijpt, "hoe zit het met ons SSC?" Henk weet niet waar de beste man het over heeft, maar bedenkt zich niet en installeert onmiddellijk een task force met vijf stafmedewerkers, die toch in de leegloop zitten om het probleem te tackelen. Vijf man weer aan het werk kan nooit kwaad, per slot van rekening telt voor een hoofd van de staf niet de inhoud maar de omvang van de afdeling. Meer medewerkers betekent immers meer macht. Vijf maanden later vertelt de bestuursvoorzitter tijdens een bijeenkomst van voorzitters van de top tien bedrijven van Nederland, een beetje achteloos, dat ook zij vanzelfsprekend een SSC hebben. "In ontwikkeling dat wel, maar het loopt, de indirecte kosten zullen fors dalen", althans dat denkt hij. L"histoire se repete, de negen collegae ijlen naar huis om de schrikbarende achterstand in hun organisatie in te lopen. Binnen vijf jaar krijgt het SSC virus epidemische proporties. Bovendien muteert het hevig waardoor talloze kleuren en smaken ontstaan en het woord SSC aan forse erosie onderhevig wordt. Het vervelende is dat vervolgens niemand meer weet wat je van een dergelijke organisatorische eenheid mag en kan verwachten. Teleurstelling is het logische gevolg. Zoals zo vaak blijken de leer en het leven elk hun eigen weg te gaan……

Laten we eens teruggaan naar onze bestuursvoorzitter tijdens de eerste fase van zijn SSC. De voorzitter wil de kosten van de ondersteunende diensten reduceren en zegt tijdens de kick off op de heidagen tegen zijn MT: "Het SSC moet een resultaatverantwoordelijke service unit zijn die vooral op output gestuurd wordt. De divisies moeten hun verantwoordelijkheid nemen en vooral werken met SLA"s richting SSC en zich bewust zijn van hun indirecte kosten". Dit zeepkistenverhaal creëert hoge verwachtingen bij de directies van zowel de service – als de business units. Ze zien hun zelfstandigheid groeien, eindelijk afrekening op resultaat en niet op input. Heerlijk! Hoopvol start het SSC, maar na enkele weken barst de bom. De bestuursvoorzitter durft de toezeggingen, zoals resultaatverantwoordelijkheid en integraal management, niet te honoreren. Hij verliest grip op de zaak, hij heeft te weinig vertrouwen in de directies en voorvoelt te veel vrije winkelnering. De voorzitter neemt vervolgens een beslissing over de inhoud en de kwaliteit van het aanbod van het SSC. Op deze wijze stuurt hij daarmee de indirecte kosten van de divisies. En dat valt verkeerd: "Maar we hadden toch integraal management afgesproken", brullen de divisie directeuren in koor. "We behoren afgerekend te worden op output niet op input!" "En als er geen Parkers in het aanbod zitten, wil ik mijn pennen bij de Bruna kunnen halen", zegt een boze divisie manager die niets begrepen heeft van het SLA noch van een begrip als schaalgrootte of concernbrede voordelen van inkoop. De interne verrekening sterft vervolgens ook een rumoerige dood omdat de controller van mening is dat dit wel erg veel administratieve handelingen gaat vergen. Vandaar dat hij besloten heeft, namens de bestuursvoorzitter, om dit niet meer te doen, waarmee hij een basisprincipe van het SSC om zeep helpt. Dit tot groot genoegen van de administratieve afdeling, die het allemaal toch al niet zag zitten en tot groot ongenoegen van de directeur van het SSC die streeft naar transparantie.

Net als dat golfballetje, dat door een volstrekt verkeerde zwaai in de zandbak belandde en daar vrijwel dood neerviel, verging het ook dit Shared Service Centra. En daarmee komen we tot de conclusie van dit realistische verhaal. Bestuursvoorzitters die door een ondoordachte impuls een nieuw concept hun organisatie in meppen, veroorzaken per definitie chaos en ellende. De talloze pogingen om het SSC uit de zandbak te krijgen ontaarden in een Sisyphus kwelling en leiden uiteindelijk tot opgave.

Wat is nu de moraal van dit verhaal? Laat een bestuursvoorzitter die wil golfen vooral veel nadenken en oefenen zodat hij weet waar hij aan begint. Doe hetzelfde met een bestuursvoorzitter die zo nodig een Shared Service Centrum wil inrichten. Zowel op het golfveld als in de business lopen te veel mensen rond die louter paraderen met hun ongebruikte golfclubs. Aan dit soort windowdressing hebben we niet zo veel.

Commentaar